Et emne der helt naturligt fylder - også hos mig - her ved indgangen til det nye år, er organisationsændringen. Den trådte formelt i kraft den 4. januar, og nogle af os skal hen over de næste måneder vænne os til en lidt anderledes hverdag. Vores opgaver er som sådan de samme, men nogle af opgaverne sættes ind i andre rammer. Måske skal vi sidde et andet sted og måske sammen med andre kolleger.
For Lisbet Lentz og jeg personligt betyder organisationsændringen, at vi får en ny direktørkollega, og vi skal lære at være direktør på en anden måde. Tidligere var vi - stort set - opdelt i forhold til vores eget fagområde, men nu får vi også områder under os, som vi ikke selv har en faglighed indenfor. Det bliver en anden rolle, som jeg skal øve mig på.
Jeg kan sagtens forstå, at det kan give utryghed rundt omkring, når vi laver ændringer i organisationen. Først processen frem mod, at vi fandt den endelige model. Og så nu, hvor vi skal indstille os på en anderledes hverdag. Men den anderledes hverdag bliver på et tidspunkt også bare til hverdag – og forhåbentlig står vi der bedre rustet til at løse opgaverne for borgerne.
Se kommunaldirektørens tale til nytårskuren
Indtil det hele bare bliver hverdag, så lad os hjælpe hinanden med at vænne os til forandringerne og minde hinanden om, at der er en mening med det hele. Meningen er, at vi skal gøre det endnu bedre for borgerne i Ishøj. Der er særligt tre begrundelser for organisationsændringerne:
Organisationsplanen sætter nye rammer om disse opgaver, men en organisationsplan giver ingen resultater i sig selv. Det gør vi medarbejdere – det er derfor os, der skal sikre, at vi kommer i mål med hensigterne.
Vi får tilført nye kræfter. Både den nye teknik- og miljødirektør og chefen for den nye stab til koordinering af sundhedsudviklingen tiltræder den 1. marts – håber vi. Der var ansøgningsfrist til begge stillinger den 4. januar, og jeg er spændt på at se, hvem der ønsker at blive vores nye kolleger.
Når der sker forandringer, synes jeg, det er et oplagt tidspunkt at kigge lidt indad og stille os selv spørgsmålet: Hvad er vores kerneopgave egentlig?
Vi har slået fast, at vi er her for borgernes og det kommunale fællesskabs skyld. Så når vi ændrer på organisationen, er det, fordi vi prøver at finde andre – forhåbentlig bedre - må-der at løse vores kerneopgave på. Ikke alene den opgave vi løser i vores egen stilling, men den fælles kerneopgave, vi deler sammen med vores kolleger.
Målet er, at vi bevæger os i samme retning, og at vi hver i sær ved, at vores opgave er en del af en større helhed – nemlig kerneopgaven. Vi skal vide, hvorfor opgaven er vigtig for helheden. Vi løser derfor vores opgaver bedst, hvis vi kender kerneopgaven.
Et tænkt eksempel kunne være poståbningen: Hvis jeg har en opfattelse af, at mit job er at åbne posten, så åbner jeg jo bare posten. Hvis jeg derimod forstår, at jeg skal åbne posten, fordi en borger spørger om noget, og skal have hurtigt svar, så ved jeg, at min del af opgaven er vigtig for svaret. Derfor ved jeg også, at jeg skal sikre, at brevet kommer hen til den rette hurtigst muligt, så borgeren kan få sit svar.
Borgerne forventer, at vi arbejder sammen om løsningerne. Og det gør vi bedst, når vi kender vores kerneopgave, og hvis vi forstår, hvordan og hvorfor vi løser vores opgaver sammen med andre.
Det er, når vi gør vores mangfoldighed af forskellige fagligheder og personligheder til en styrke, at vi kan blive virkelig gode til at løse vores kerneopgave.
Jeg kunne rigtig godt tænke mig, at vi bruger organisationsændringen som et springbræt til et år, hvor hvert enkelt center, stabsenhed og driftssted fokuserer på det, der er deres kerneopgave.
Det giver mening at sætte luppen på vores kerneopgave netop i år, fordi organisationsændringen blandt andet handler om at gøre det nemmere at være borger i Ishøj - altså at sætte fokus på bor-gerbetjeningen.
Og ændringer kræver øvelse. Forskning viser, at man skal øve sig i minimum 10.000 timer for at blive virkelig god til noget.
Sportsfolk bruger det meste af deres arbejdstid på at træne. For os er det lige omvendt. Vi bruger det meste af vores tid på at præstere. Hvis vi var et fodboldhold, ville vi spille kamp hele tiden. I dag spiller vi hinanden gode under kamp, men vi skal også huske at give plads til træning. Det at øve, giver fejl, og det kan være hårdt, men vi bliver klogere og bedre til vores kerneopgave. Men vi kan ikke øve under ”kampen”, for der må ikke ske fejl, som går ud over borgerne.
Det med at øve gør vi så i vores projekter. Her har vi lov at træne og til at begå fejl. Vi skal have lov at øve os på at gøre noget andet end det, vi plejer, og vi skal blive klogere både af vores succeser og af vores fejl. Når vi gør fejl til læring, tør vi prøve mere, og på den måde udvikler organisationen sig.
Og vi skal videreudvikle Ishøj, for at fastholde en god kommune, og en god arbejdsplads. Det gør vi ved fortsat at finde nye måder at løse vores opgaver på.
Hvis vi skal formå at gøre det, vi gør, endnu bedre, indenfor det samme budget, så er vi nødt til at finde på nye løsninger. Dét er innovation. Derfor vil du i tiden op til sommerferien få præsenteret en innovationsstrategi under overskriften ’Medarbejdere skaber merværdi’. Den er næste skridt efter den innovationsundersøgelse, som nogle af jer deltog i, i 2014. Undersøgelsen viste, at vi er gode til innovation.
Undersøgelsen viste også, at der er behov for, at vi sætter en retning for vores innovationsindsats, og at der er behov for at få synliggjort, hvad innovation er for os i Ishøj.
Innovationsstrategien handler om de tre P’er: Penge, Produkter og Personale. For at lette presset på de tre P’er kaster vi ekstra energi ind i arbejdet med at finde flere innovative løsninger
Det er et mål
Kan vi så både skabe udvikling, balance og rekruttere og fastholde dygtige medarbejdere? Ja, det kan vi godt. Det gør vi jo allerede i dag. Men vi skal fortsat udvikle os, og fortsat tænke anderledes. Med en innovationsstrategi vil vi i koncernledelsen gerne have sat en fælles retning for denne udvikling.
Hvordan bliver vi bedre til at skabe effekt af vores indsatser?
Det er ikke så svært at skrive en politik om, hvad vi som kommune gerne vil, men hvad skal der til, for at politikken bliver til virkelighed?
Vi skriver for eksempel i vores kostpolitik, at ”det sunde valg skal være det lette valg”, fordi vi øn-sker, at vores børn får et godt helbred. Meget fornuftigt, men det er ikke helt lykkes os at få butiksejerne til at spille med på den holdning. Der sælges slik som aldrig før – så vi er oppe mod stærke kræfter, når vi skal udvikle vores by.
I en verden med begrænsede ressourcer kan vi ikke levere alt, så derfor er det vigtigt, at vi kender den effekt, der kommer ud af vores arbejde, så vi kan vælge rigtigt. I øjeblikket arbejder vi på at udvikle en ”regnemaskine” der kan beregne, hvad der virker godt, og hvad der virker mindre godt. Projektet hedder ’Forebyggelse betaler sig’. Det er vi nok alle enige om, at det gør – men hvilke indsatser betaler sig bedst? Det forsøger vi at blive klogere på her i det nye år.
Vi løser ikke kun vores kerneopgave bedst ved at turde tænke i andre baner, begå fejl, erkende dem og lære af dem. Vi skal også fastholde en god arbejdsplads, hjælpe hinanden og være gode kolleger. Det indebærer blandt andet at lægge begrænsninger på det, vi kan sige til hinanden.
2015 var 10-året for Muhammedkrisen. For ti år siden var ytringsfriheden i højsædet, og Danmark stod fast på, at det var helt legalt at ytre sig om sine holdninger. Sådan skal det også være. Men den der ytre sig har et stort ansvar for også at tænke på den, der modtager ytringerne.
For ti år siden måtte man sige nærmest hvad som helst, også selvom det generede mennesker rundt omkring i verden. I dag har vi en personalepolitisk retningslinje mod vold, mobning og chikane. Den skal blandt andet sikre, at vi har en god tone på arbejdspladsen. Det er ikke tilladt at ytre sig frit på vores arbejdsplads, hvis ytringernes formål er at genere andre. Alle øvrige ytringer er meget velkomne.
For 10 år siden fik at vide, at ytringsfriheden var ubegrænset. Men er den nu også det? Jeg synes, det er fair nok, at vi begrænser vores ytringer i forhold til hinanden, hvis de kun er sagt for at genere.
Det at være en god kollega handler også om at rose, når noget går godt. Og det gør det jo tit. Vi skal huske at dele vores succeser. For det er i de gode historier, vi kan finde vores motivation i jobbet.
Det er også i de gode historier, vi finder vores inspiration til at gøre tingene anderledes.
På lederdagen i november bad jeg lederne komme med eksempler på gode historier fra deres område, som vi kunne dele med hinanden på dagen. Det fantastiske var, at vi fik så mange gode historier ind, at vi slet ikke kunne nå at gennemgå dem alle sammen. Fx historien om ’Leg og bevægelse uden alder’, hvor pensionerede medborgere deltager i bevægelsesaktiviteter sammen med børnene i vores dagtilbud og den meget flotte brugertilfredshedsundersøgelse for træningscentret på Kærbo. Det er blot to af mange eksempler.
Vi vil i år dele de gode historier via ’Ishøj indefra’. Når borgerne kommer til ledelsen, sker det ofte, fordi der er noget, de er utilfredse med. Men vi reagerer jo ikke kun på fejl. Vi ved, at der foregår rigtig mange store og små ting hver dag, som gør det bedre og nemmere at være borger eller ansat i kommunen. Det skal vi glæde os over og huske, når enkelte borgere er utilfredse.
Så lad os dele de gode historier her i 2016, og på den måde spille hinanden bedre.
Jeg vil slutte med på vegne af direktionen at sige tusind tak til dig og dine kolleger for den store arbejdsindsats, I har leveret i 2015. Også tak til borgmesteren og til byrådet for samarbejdet i det forgangne år.
Jeg glæder mig til et fortsat godt samarbejde i år, hvor vi sammen skal fortsætte arbejdet for Ishøjs borgere.
Godt nytår.
Senest opdateret 27. oktober 2021
