Vi er på kommunaldirektør Anders Hvid Jensens kontor kort tid efter direktionens fyraftensarrangement ’DJØF med løgn II’, hvor Per Helge, en tidligere DJØF’er og nu komiker, med et glimt i øjet og rigelige mængder af selvironi fortalte om ’Fremtidens Kommune’ - et innovationsprojekt, han forfattede og rullede ud i organisationen som ansat i en unavngiven kommune. Ifølge Per Helge endnu et eksempel på det, han kalder vores absurde arbejdsliv i kommunerne, hvor vi gang på gang implementerer ledelsens visioner med udgangspunkt i den klassiske forandringsstrategi: ’Vi gør, som vi plejer.’ 

Kommunaldirektøren kan godt se ironien i, at han skal sidde på sit kontor overfor skribenten på denne artikel og fortælle om kommunens nye innovationsstrategi ’Medarbejdere skaber merværdi’. Et stykke papir, der sjovt nok minder om noget Per Helge fik en hel sal af vores kolleger til at grine af i tirsdags. Her er der nemlig også en hel del plejer, selvom vi kalder det innovation. Det er i dog helt bevidst, forsikrer kommunaldirektøren. 

”Der er ikke noget nyt i, at medarbejdere får ideer til at gøre ting smartere og fører dem ud i livet. Det er noget, vi plejer. Vi pakker det blot ind i nyt papir, og kalder det en strategi. Det nye i innovationsstrategien er, at vi nu får en fælles forståelse for, hvad innovation er for os i Ishøj Kommune, en fælles retning for, hvordan vi arbejder med innovation og, at vi gør en målrettet indsats for, at de gode ideer bliver mere synlige for alle, så vi kan lære af hinanden,” siger Anders Hvid Jensen. 

Hvornår er innovationsstrategien en succes?

”Mit succeskriterium er mere processen – at vi får talt om og sat lys på de gode ideer rundt omkring. I bund og grund vil vi gerne høre medarbejdernes ideer til, hvordan tingene kan gøres smartere der, hvor de er. Ideerne skal komme nedefra, for så er der større chance for, at der rent faktisk også er plads til at håndtere dem samtidig med alle de andre opgaver. Og hvis du selv synes, ideen er god, eller måske endda er ophavsmand til den, så er du også meget mere motiveret til at føre den ud i livet.”

Ifølge strategien er innovation for os i Ishøj udviklingen af en ny idé, og at den føres ud i praksis, så den skaber merværdi.

Til lederdagen torsdag den 28.april blev lederne præsenteret for det udkast til innovationsstrategien, som koncernledelsen har lavet. Derudover skulle hver leder have et eksempel med på, hvordan deres medarbejdere arbejder innovativt. Et af eksemplerne kan du se i TV-Ishøjs video øverst i artiklen. 

Næste skridt er at rulle strategien ud i organisationen. Så det varer nok ikke længe, før du hører om de tre P’er, som er en central del af baggrunden for strategien. De 3 P’er handler om 

1. Penge – Vi må i fremtiden forvente at få færre penge i forhold til de opgaver, som vi skal løse.
2. Produkter – og kaldet service - Borgerne ønsker til service forandrer sig hele tiden, og der skal derfor tænkes nyt for at kunne løse fremtidens mange udfordringer, som i større udstrækning inddrager borgerne i løsningen af opgaverne.
3. Personale – I fremtiden er forventningen, at vi bliver færre til at løse opgaverne. Derfor er det vigtigere end nogensinde at styrke indsatsen for at holde på medarbejdere med de rette kompetencer.

Pointen med de tre P’er er, at vi er presset i forhold til alle tre, og at løsningen er innovation. 

De tre P’er kredser meget om, at vi kommer til at mangle ressourcer – penge og medarbejdere. Handler innovationsstrategien i virkeligheden bare om at finde på gode ideer til besparelser?

”Jeg kan ikke sige mig fri for, at det smager af besparelser, men det handler ikke alene om det. Borgernes behov forandrer sig, og vi er nødt til at finde ud af levere produkter eller service, der matcher behovet. Der er fx sket det, at borgerne nu vil gøre tingene sammen med os. Og hvad skal vi så levere, når borgerne også selv kan og vil levere noget? Svaret på det kræver, at vi tænker nyt sammen på tværs af organisationen.”

Strategien skal understøtte de ideer, som går på tværs i organisationen. Det er blandt andet derfor, der i forbindelse med organisationsændringen blev lavet et team af projektledere, så direktionen har mere hånd i hanke med de store projekter, der går på tværs. 

”Al den innovation, der foregår ude decentralt i det små, skal vi ikke blande os i her på rådhuset. For daginstitutionslederen ved meget mere om, hvad der er godt for børnene, end jeg gør. Vi er ikke i tvivl om, at dem derude hele tiden kommer på nye ideer og har gjort det altid. Vi vil bare gerne give idérigdommen og videndelingen et boost.”

Hvordan vil du sikre, at ideerne bliver synlige?

”Ved at klæde lederne på til at tage en snak om innovation med deres medarbejdere, så flere og flere kommer til at kende tankerne bag strategien og begynder at tale om arbejdet med de gode ideer rundt omkring. Vi er også i gang med at finde et it-værktøj, som vi kan bruge til at dele de gode ideer, og så vil vi løbende fortælle historier om innovative løsninger i Ishøj indefra.”

Hvis du har spørgsmål til artiklen, kan du kontakte: